Эмоциональный интеллект — EQ – это  способность человека понимать и контролировать свои собственные  эмоции, а также — подмечать и понимать эмоции окружающих. Многие ученые – психологи считают,  что EQ  гораздо более важный фактор  жизненного успеха, чем умственный интеллект — IQ. По мнению исследователей, именно благодаря  высокому уровню EQ  люди становятся преуспевающими бизнесменами, успешными руководителями и популярными политиками. Предлагаем вашему вниманию отрывки из книги Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект в бизнесе», выпущенной издательством «Манн, Иванов и Фербер»

 

Некоторые люди, набравшись ума из книг и не обладая, при этом, развитым эмоциональным интеллектом, зачастую работают на тех, кто не блещет высоким коэффициентом умственного развития, зато щедро одарен интеллектом эмоциональным.

 

Эти два вида интеллекта – умственный и эмоциональный – отражают деятельность различных частей головного мозга. В основе работы ума лежит исключительно деятельность неокортекса – относительно недавно развившихся слоев в верхней части мозга. Эмоциональные центы располагаются глубже в центре, в более старом образовании – подкорке.

 

Американские ученые Питер Саловей и Джон Мейер определили эмоциональный интеллект с точки зрения способности контролировать и регулировать собственные ощущения и чувства других людей, используя их для того, чтобы формировать мышление и действия. Пока они продолжали оттачивать свою теорию, я создал на базе их модели версию, которую считаю самой удобной для понимания того, какое значение имеют эти дарования в жизни и на работе. Моя адаптация включает пять основных эмоциональных компетенций:

 

1) Самосознание. Оно включает: четкое понимание  того, что мы чувствуем в данный момент и использование этого в процессе принятия решений; реалистичная оценка своих способностей и обоснованное чувство уверенности в себе.

2) Саморегуляция. Это умение справляться с эмоциями – чтобы они содействовали, а не мешали выполняемому в данный момент заданию; добросовестность и способность отсрочить удовольствие ради достижения цели; полное восстановление после эмоционального дистресса.

3) Мотивация. Использование наших сокровеннейших предпочтений для того, чтобы заставить нас действовать, прилагать усилия, пытаться что-то улучшить, упорно продолжать делать свое дело перед лицом неудач и разочарований.

4) Эмпатия. Способность понять, что чувствуют другие люди, развитие в себе дара взаимопонимания и умение настроиться на разнообразие человеческих эмоций.

5) Социальные навыки. Хорошее владение эмоциями при взаимоотношениях, «считывание» социальных ситуаций и отношений между людьми; спокойное взаимодействие; использование этих навыков для убеждения и руководства, ведения переговоров и урегулирования споров, сотрудничества и коллективной работы.

 

Эмпатия зарождается в душе

 

Фрейд заметил: «Ни один смертный не способен хранить секрет. Если молчат его губы – говорят кончики пальцев; предательство сочится из него через каждую пору». Нервозная суетливость человека, ведущего переговоры, не согласуется с невозмутимым выражением его лица; нарочитое равнодушие клиента, обсуждающего цены в зале, где выставлены автомобили, никак не вяжется с возбужденно-вожделенными взглядами, которые он бросает на предмет своих мечтаний – автомобиль с открывающимся верхом. Способность улавливать такие эмоциональные сигналы особенно важна в ситуациях, когда люди имеют основания скрывать свои истинные чувства.. Такова правда жизни в деловом мире.

 

Понимание того, что в данный момент чувствуют другие, хотя и не говорят об этом вслух, составляет сущность эмпатии. Окружающие крайне редко выражают словами свои истинные чувства. Вместо слов они сообщают о них оттенками голоса, выражением лица или другими невербальными знаками. Способность улавливать эти едва различимые сообщения базируется на на более важных компетенциях, таких, как самосознание и самоконтроль. Будучи неспособными понимать или сдерживать собственные чувства, не давая им затопить себя с головой, мы утрачиваем всякую надежду понять настроения других людей.

 

Эмпатия – это наш социальный радар. Одна приятельница мне рассказала о том, как раньше других поняла, что у ее коллеги какие-то неприятности: «Что-то случилось с Кэтлин… ей здесь плохо. Понимаешь, разговаривая со мной, она отводит глаза, больше не посылает мне свои остроумные эсэмэски. А недавно вдруг объявила, что хочет поменять работу».

 

Люди, которым недостает такой восприимчивости, пребывают в состоянии «выклченности». Глухота к эмоциональным полутонам ведет к социальной «неуклюжести», и не важно, что стало тому причиной: то ли неправильная интерпретация чувств, то ли плоскость восприятия из-за общей ненастроенности на понимание, то ли равнодушие, которое разрушает гармонию взаимоотношений. Одной из форм, которую может принять такой недостаток эмпатии, является отношение к другим людям как к стереотипным существам, без учета той индивидуальности, которая составляет их истинную сущность.

 

Команда как учебная лаборатория

 

Блестящая идея пришла в голову Берту Сверси, когда ему на глаза попалась статья, которую я написал для The New York Times. В ней говорилось об одном исследовании, проведенном в компании Bell Labs, где «звездные» исполнители из технического отдела добились успеха скорее благодаря своему эмоциональному интеллекту, нежели техническому мастерству. Это и побудило Сверси опробовать что-нибудь новое со своими студентами инженерного факультета Политехнического института в Ренслера.

Занятие он начал с рассказа об исследовании в Bell Labs и определенных качествах, которые назвал «пятью простыми секретами успеха», имея в виду взаимопонимание, эмпатию, убедительность, сотрудничество и достижение согласия. Затем он объявил, что на своем первом занятии они не будут изучать основы инженерного дела, а проведут работу по изучению пяти озвученных секретов.

 

«Что вы будете делать, чтобы установить взаимопонимание с человеком, которого не знаете?» — задал Сверси свой первый вопрос. И пока студенты, поначалу немного озадаченные и смущенный, предлагали разные варианты, Сверси записывал их на доске: «Представиться; разговаривая с человеком, смотреть ему в глаза; расспрашивать людей о них самих; обмениваться рукопожатиями; рассказывать собеседнику о себе; внимательно слушать…»

 

«Все ответы вроде бы правильные, — подытожил Сверси. – А теперь выбирайте из групп кого-нибудь, с кем вы плохо знакомы, и постарайтесь за три минуты наладить с ним хоть какое-то взаимопонимание».

 

Студенты с энтузиазмом принялись за дело. Аудитория наполнилась гулом и болтовней. Сверси с трудом удалось прекратить это светопредставление и заставить студентов сосредоточиться на следующем «секрете» — искусстве проявлять эмпатию.

 

Сначала он поинтересовался, знают ли они, что такое эмпатия, и записал их ответы на доске: «Заботливость, внимательность, умение слушать, оказание поддержки…» А один парень в бейсболке задом наперед, сидевший положив ноги на стол, пробурчал: «Это значит показать, что вы мне по барабану».

«Так, — сказал Сверси, — вижу, и это вы усвоили неплохо. Дальше я хочу, чтобы вы вспомнили какую-то ситуацию в вашей жизни, когда чувствовали, что вам требуется поддержка, и рассказали об этом своему партнеру. А ваша задача, партнеры, сопереживать рассказчику». По ровному жужжанию, заполнившему аудиторию, стало ясно, что и с этим секретом у них тоже все в порядке.

 

Затем Сверси усложнил задачу: «Теперь придумайте что-нибудь такое, что резко отрицательно повлияет на вашего партнера. А тем, кто выслушает неприятную новость, надо – какой бы тяжелой она ни была – не поддаться искушению разорвать собеседника на куски…а просто поставить себя на его место». Студенты быстренько распределили роли и, сделав кислые мины, на полном серьезе затянули: «Я разбил твое авто в лепешку», «Я нечаянно придушил твою золотую рыбку», «Я переспал с твоей девчонкой».

 

Что касается «сопереживателей», то Сверси настойчиво добивался, чтобы они шли дальше банального «да ладно» и стоически влезали в шкуру своего партнера, произнося в ответ что-нибудь вроде «я так переживаю за вас, вы, должно быть, очень расстроены». Это привело к увлекшему всю аудиторию обсуждению более реалистичной ситуации: кто-то из группы не успевал представить в срок необходимую часть проекта. Студенты заговорили о том, что нужно встать на точку зрения другого человека, — и начинали понимать, насколько важно  поддерживать, а не гневаться.

 

Что можно сказать о результатах такого маленького социального эксперимента? «Эти учебные группы оказались лучшими командами, какие только у меня были за все годы преподавания курса «Введение в инженерное проектирование», — вспоминает Сверси. – Они не только работали сообща лучше, чем все студенты, с которыми я занимался, но и выдвигали новаторские предложения, которые требовали необычайных способностей. Я объясняю львиную долю их успеха временем, потраченным на овладение пятью секретами».

 

Скромный эксперимент Сверси говорит о существовании весьма значительной проблемы в организациях, особенно в тех, где работает слишком много технических специалистов. «Когда я консультирую компании, которым приходится иметь дело с инженерами, главная проблема при создании рабочей группы заключается в том, что инженеры считают человеческие навыки и умения ненужными, — рассказывал мне Дэниел Ким, прежде работавший в Массачусетском технологическом институте. – А теперь эти компании начинают понимать, во что им обходится эмоциональная некомпетентность».

 

Дэниел Гоулман «Эмоциональный интеллект в бизнесе»: http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/working-with-emotional-intelligence/